Le Marché Global de Performance, késako ?

Il s’agit d’un marché basé sur l’atteinte d’objectifs de performance, mesurables grâce à des indicateurs : le traditionnel CCTP (cahier des clauses techniques particulières) est « délaissé » au profit d’un « Programme Technique et Performanciel ».

S’agissant ici de prestations techniques liées à la voirie, le DCE (Dossier de Consultation des Entreprises) n’a pas prescrit des mètres linéaires de bordures et des mètres carrés d’enrobé, mais a défini des objectifs à atteindre (qualité du service attendu, sécurité générale, amélioration du stationnement…). Charge aux entreprises candidates d’élaborer un scénario et un parti-pris d’intervention.

Pourquoi le MGP ?

Le Pays de Châteaugiron Communauté (PCC), est confronté, comme toutes les intercommunalités (ou collectivités locales), à de multiples évolutions de ses compétences dans un contexte financier très tendu. Dans le cas présent, la problématique concernait la rénovation, la modernisation et l’entretien des Zones d’Activités, suite à leur transfert à l’intercommunalité.

Le PCC devait donc rechercher un (nouveau) mode d’intervention, (plus) approprié à ce patrimoine, avec un objectif double :

  • Une requalification importante et des remises à niveau des infrastructures ;
  • Une gestion et un entretien du domaine public de ces secteurs optimisés.

Deux solutions principales s’offraient à la Maîtrise d’Ouvrage :

  • Développer la régie pour la partie « gestion » et passer des marchés de maîtrise d’œuvre et de travaux pour les travaux de requalification et de remise à niveau ;
  • Confier, via un marché public, l’ensemble de ces missions, sur la durée.

Notons ici que la Maîtrise d’ouvrage a eu le réflexe de poser les enjeux, d’affiner ses objectifs et d’analyser le contexte, afin de juger ces opportunités d’action en souhaitant optimiser au maximum les ressources humaines et financières du PCC.

Nous avons eu l’immense plaisir d’accompagner la collectivité dans ses réflexions et tout au long du projet, aux côtés de nos 2 partenaires Avoxa et SCE.

Un « scanner » des forces et faiblesses des différentes parties prenantes potentielles a permis de réaliser le constat suivant :

  • Les services sont compétents pour gérer l’entretien des ZA, pour contractualiser et suivre les marchés nécessaires à la requalification ; cependant s’ajoutent d’autres nouvelles compétences et une volonté d’améliorer l’intervention publique dans d’autres domaines. Risque identifié : la croissance de la régie technique ne serait-elle pas trop forte ? Des moyens humains et matériels supplémentaires seraient nécessaires, seraient ils optimisés ?
  • Beaucoup d’entreprises ont développé, au contact des collectivités via les marchés publics, une ingénierie leur permettant, soit en interne soit via des partenariats, de concevoir des projets, les mettre en œuvre et potentiellement gérer les espaces créés.

Risque identifié : les entreprises du BTP sont-elles prêtes pour ce type de marchés globaux ?

L’évolution de la réglementation sur les marchés l’encourageant depuis 2016, le Maître d’Ouvrage a décidé de vérifier la faisabilité de son « intuition » quant à la capacité du monde du BTP à répondre à ce type de marché, en mettant en œuvre une action de sourcing et de benchmarking.

Des rencontres avec la Fédération Nationale des Travaux Publics et ses entreprises, des maîtres d’œuvre, mais aussi l’Institut de la Gestion Déléguée et une collectivité ayant le vécu d’un marché similaire, ont permis d’évaluer positivement la maturité du secteur. Il a également été constaté, au-delà de la capacité à faire, un enthousiasme déjà présent quant au défi que représente cette nouvelle forme de contractualisation. Nous aurons l’occasion d’en reparler dans la seconde partie de ce billet.

La conclusion de cette première phase est que le Marché Global de Performance (MGP) apparaît comme une solution adaptée aux besoins du PCC dans le contexte qui est le sien : un savoir-faire technique, ajouté à une ingénierie pertinente, et une capacité d’innovation sur le domaine des services, pour réaliser à la fois la conception, la réalisation et la gestion de ces zones d‘activités.

La solution d’accroître les moyens de la régie n’a pas été retenue car elle paraissait moins pertinente au regard des évolutions à venir pour les intercommunalités et les collectivités locales. Nous pouvons notamment citer : la baisse des dotations de l’Etat, les diminutions considérables des aides et subventions du Conseil départemental, la  nécessité de maîtriser les budgets de fonctionnement et donc de la masse salariale, la nécessaire maîtrise de la pression fiscale sur les entreprises du territoire et l’anticipation des prochains transferts de compétences comme l’eau et l’assainissement.

Et la place de la Maîtrise d’ouvrage dans tout ça ?

Si le PCC a mené toute cette réflexion, pris le temps d’analyser les modes de gestion potentiels, ce n’est pas pour délaisser son rôle de Maître d’Ouvrage une fois le scénario choisi.

La question de la place prise dans un projet par la Maîtrise d’Ouvrage (MO) est importante, et ne dépend pas seulement du mode de gestion choisi : en effet, un service en régie peut ne pas donner satisfaction si l’ensemble de la MO ne s’investit pas, tout comme une Délégation de Service Public peut être inappropriée si la MO est absente.

« Il n’y a pas de mauvais résultats, mais souvent des mauvaises commandes » rappelle souvent l’équipe du PCC.

Un MGP réussi est un MGP où la MO est forte : le groupement d’entreprises titulaire du marché est un partenaire, pas un Maître d’Ouvrage délégué ! Les 2 parties ont besoin l’une de l’autre pour rendre le meilleur service au public, en particulier les entreprises « résidentes » de ces ZA. Les candidats ont d’ailleurs tous souligné l’importance de garder une MO fortement présente.

D’où l’importance d’impliquer l’ensemble de la MO, ce qui a été le cas sur ce projet : des élus investis pendant toute la procédure, qui ont une grande confiance dans leurs services, focalisés ensemble sur la recherche de la meilleure solution pour leur intercommunalité.

Il s’agit donc d’un critère de réussite primordial : une collectivité qui choisit le MGP car elle ne veut s’occuper de la mission afférente, est à peu près sûre que cela dysfonctionnera, et ce ne sera pas nécessairement de la faute des entreprises, comme cela est parfois dit… A l’inverse, le projet a de grandes chances de réussite si le partenariat est équilibré et que chacun des acteurs joue son rôle.

La suite au prochain épisode…

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